Мотивация продавцов

Квалифицированный и сбалансированный отдел продаж, опытные сотрудники, использующие в своей работе весь необходимый арсенал инструментов и технологий продаж, могут стать серъезным, а зачастую, решаюшим конкурентным преимуществом.

На рынке B2B, где часто продвигаются сложные высокотехнологичные решения, человеческий фактор может стать фактором успеха бизнеса или наоборот его провала.

Существует немало примеров, когда компании, явно уступающие своим конкурентам по оборотам и способности инвестировать в развитие своих товаров и услуг, тем не менее, длительное время, могли активно и успешно развиваться.

Эти компании расширяют свои рынки, совершая эффективные продажи, выигрывая клиентов у своих более мощных конкурентов. Их основным преимуществом в конкурентной борьбе является квалифицированная и сбалансированная команда сотрудников отдела продаж.

Как сформировать команду? Нужны ли звезды?

Каким же образом сформировать команду сотрудников отдела продаж, которая обеспечит долгосрочное конкурентное преимущество бизнесу?

Эта непростая задача в несколько раз усложняется в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке, в первую очередь на рынке B2B.

Какая команда необходима, нужны ли «звезды»?

Существует мнение, что эффективную команду можно создать просто пригласив квалифицированных и опытных менеджеров по продажам из других компаний или отраслей, предложив привлекательный компенсационный пакет.

К такому подходу я отношусь очень осторожно по ряду причин.

Говоря о наиболее важной из этих причин, я проведу аналогию со спортом, например, с футболом или хоккеем. В этих видах спорта, так называемые «команды звезд», сформированные из лучших игроков сборных команд разных стран мира, зачастую проигрывают средним по количеству звезд, но сбалансированным и сыгранным командам.

Точно так же и в бизнесе сотрудник, добившийся успеха в определенной корпоративной культуре, не всегда может гарантировано повторить свой успех в новой компании.

Порой, превнося с собой свой опыт, он может столкнуться с сильным демотивирующим противодействием - новой корпоративной культуры.

При найме неопытных, но потенциально одаренных сотрудников также существует своя специфика.

Во-первых, возможный «потенциал» не всегда реально рассмотреть в процессе нескольких интервью.

Во-вторых, путь к успеху этого сотрудника может занять длительное время, в процессе которого необходимо постоянно инвестировать время и деньги в его развитие. При этом снова результат не гарантирован.

Где же все таки золотая середина? Как сформировать сбалансированную команду способную решать большие задачи?

Ответ на этот вопрос неоднозначен и зависит от большого количества факторов, например, таких как:

• существует ли в принципе отдел продаж или бизнес начинается с нуля;

• в каком состоянии находится отдел продаж, реальная квалификация сотрудников и их соответствие поставленным задачам;

• отраслевая и региональная специфика бизнеса;

• зависимость от рынка труда, дефицит кадров;

• бюджет компании и ее способность инвестировать в развитие отдела продаж;

Соответственно, спроецировав идеальную желаемую ситуацию на некоторые объективные ограничения бизнеса, мы сможем получить необходимый ответ на перечисленные выше вопросы.

Требуется менеджер по продажам

Требуется менеджер по продажам...

Такие объявление не редкость, в отличие от реального количества специалистов на рынке. Если все таки мы встали перед этим вопросом и открыли вакансию на позицию сотрудника отдела продаж, необходимо четко представить, какого идеального кандидата мы хотели бы увидеть.

После того как мы нарисовали “профиль идеального кандидата”, необходимо честно себе сказать, что идеальных кандидатов не бывает и только после этого начать поиск и интервью.

Основной задачей интервью является подтверждение у кандидата имеющегося опыта в сфере продаж или выявление потенциала.

Неумаляя важность тестирования в процессе отбора кандидатов, я отношусь к результатам тестов как к одному из дополнительных инструментов в принятии решения в пользу того или другого кандидата.

Моделирование реальной ситуации

Наиболее важно выявить, как потенциальный сотрудник отдела продаж будет вести себя в сложной ситуации максимально приближенной к реальной работе с клиентом.

Для кандидатов финалистов я обычно предлагаю сделать презентацию продукта, услуги или решения своей компании.

При этом изначально до финалистов доводится, что погрешности в понимании бизнеса и продукта новой компании, естественно, допустимы.

Основная задача в рамках одной встречи «проиграть» основные моменты цикла продаж и определить мобильность кандидата, его способность быстро принимать решения и маневрировать в процессе встречи.

При этом, как правило, в процессе этой деловой игры и в условиях стресса кандидат раскрывается и демонстрирует свои позитивные стороны и возможные недостатки.

По результатам деловой игры в процессе финальной встречи, в совокупности с дополнительной информацией, полученной в процессе интервью и тестов, мы сможем принять обоснованное решение, которое снизит риски при найме нового сотрудника.

Адаптация сотрудника отдела продаж

Следующая задача, которую необходимо решить сразу же после найма нового сотрудника - это ускорить его включение в работу и самостоятельные продажи.

Одним из наиболее эффективных инструментов, которые я предлагаю к использованию, заключается в имитиции основных этапов цикла продаж в течение нескольких встреч в виде “деловой игры”. Как правило, имитация цикла продаж совершается в рамках нескольких деловых игр.

В рамках первой деловой игры новый сотрудник получает вводную информации о потенциальном клиенте.

Его основная задача в процессе деловой игры провести необходимую квалификацию, в результате которой или дисквалифицировать потенциального клиента, или продолжить работу с ним. Как правило, на первой деловой игре имитируются этапы цикла продаж “преквалификация” и “квалификация” (смотрите статью “Вторая высота - цикл продаж: продавец и покупатель”) и закрепляются и развиваются соответствующие навыки.

На второй деловой игре новый сотрудник делает презентацию продукта, услуги или решения “ключевым менеджерам потенциального клиента” и продолжает его квалификацию.

В рамках второй деловой игры имитируются этапы цикла продаж “исследование” и “развитие и контроль”.


На третьей деловой игре новый сотрудник осуществляет окончательную презентацию продукта, услуги или решения, а также предоставляет ценовое предложение “ключевым менеджерам потенциального клиента”, ведет переговоры и начинает процедуру согласования договоров и необходимых документов для закрытия сделки.

В рамках третьей деловой игры имитируются этапы цикла продаж “выбор”, “переговоры” и “закрытие”.

Три деловые игры проводятся с разницей, в среднем, в одну неделю для того, чтобы новый сотрудник смог подготовиться соответствующим образом. При этом он максимально мотивирован на эффективную самостоятельную работу и общение с другими членами команды, обращаясь к ним за необходимой помощью в процессе подготовки, что также важно для быстрого вхождения в новый коллектив.

Наряду с деловыми играми в период адаптации могут проводиться функциональные тренинги по продукту и другие специфические тренинги.

Практика показывает, что при правильной организации адаптации новый сотрудник сможет приступить к эффективной и квалифицированной самостоятельной работе с клиентами уже через месяц или полтора, даже, если продвигается высокотехнологичный и сложный продукт или решение.

Компенсационный план

“Достойная компенсация за выдающийся результат” – этот тезис должен лежать в основе, так называемого, компенсационного плана или “комплана” сотрудника отдела продаж.

Как правило, комплан - это некий документ, в котором описываются задачи сотрудника в виде, так называемых, квот на объемы продаж в определенные промежутки времени: квартал, год (реже месяц).

При выполнении квот на продажи сотрудник может получить вознаграждение – “бонус”. Это вознаграждение является переменной частью компенсационного плана сотрудника, которое вместе с постоянной частью - заработной платой, составляет его доход.

Подразумевая, что заработная плата является конкурентоспособной на рынке, наиболее интересной составляющей с точки зрения мотивации на результат является переменная часть или “бонус”.

Эта переменная часть вознаграждения должна быть напрямую связана с результатами, которые мы ожидаем от сотрудника. Есть много вариантов формализации переменной части комплана продавца.

Ниже я перечисляю наболее эффективные из них, в зависимости от роли сотрудника и его задач:

• “фиксированный процент” от объема продаж;

• “прогрессивная шкала” - процент растет в зависимости от роста продаж;

• “прогрессивная шкала с обратным эффектом” - процент растет в зависимости от роста продаж, при этом бонус за все закрытые в определенный период сделки пересчитывается с учетом максимального процента.

Очевидно, что использование того или иного подхода к формированию переменной части вознаграждения продавца в компенсационном плане зависит от задач нашего бизнеса.

“Фиксированный процент” - часто используется на стабильных рынках для продаж существующим клиентам.

“Прогрессивная шкала с обратным эффектом” - наиболее агрессивная компенсация, которая часто используется при выходе на рынок для обеспечения быстрого роста или увеличения доли рынка.

Нематериальная мотивация

Несмотря на то, что все эффективные продавцы или «звезды» - это специалисты с сильной мотивацией на достижение результата и, соответственно, определенного уровня компенсации, важность нематериальной мотивации трудно переоценить.

Здоровая конкурентная и соревновательная атмосфера в отделе продаж обеспечит соответственный уровень конкурентоспособности на рынке.

Я предлагаю создавать среду, которая способствовала бы, с одной стороны, выявлять наиболее одаренных сотрудников и помогать развиваться остальным, а с другой стороны, формировать важную обратную связь с сотрудниками в виде оценки результатов их деятельности.

Все эти элементы можно реализовать проводя регулярные состязания между сотрудниками отдела продаж.

Например, ежеквартальный конкурс на звание лучшего продавца.

По результатам ежеквартальных конкурсов можно номинировать лучшего продавца года. Номинацию можно обыграть определенным образом, дав какое-нибудь название, например, “Акула года по продажам новым клиентам” и сделать частью корпоративной культуры.

Подобные конкурсы имеют не только сильное мотивирующее воздействие на сотрудников, но и являются обратной связью в виде публичной оценки эффективности и успеха их деятельности.

Как это ни странно, но казалось бы разделяющие состязательные аспекты подобных конкурсов, наоборот, формируют рабочую командную атмосферу в отделе продаж и фокусируют на общий результат компании.

Очевидно, что в рамках одной статьи я не смогу предоставить все возможные рецепты формирования эффективной команды сотрудников отдела продаж.

Однако, используя перечисленные мной инструменты, вы сможете создать сбалансированную команду «звезд» и одаренных начинающих сотрудников, способных решать большие задачи.

Эта команда обеспечит Вашему бизнесу длительное конкурентное преимущество.

Встретимся на следующей высоте...


Яндекс.Метрика